A medida que una constructora crece necesita estructura, autonomía y capacidad para funcionar sin que todas las decisiones dependan de sus socios.
Pero crecer sin perder contacto con las obras permite conservar algo difícil de sustituir con informes: contexto, criterio y conocimiento actualizado sobre cómo están evolucionando los proyectos, los equipos y las empresas con las que construimos.
¿Qué ocurre cuando la dirección de una constructora se aleja demasiado de las obras?
A medida que una empresa crece, es bastante natural que los socios se vayan alejando del día a día de los proyectos.
Empiezan a dedicar más tiempo a estrategia, equipo, finanzas, comercial o desarrollo de negocio.
Tiene sentido. La empresa necesita estructura y no puede depender permanentemente de que sus propietarios estén presentes en cada decisión.
Pero también creo que existe un riesgo.
Si quienes dirigen la empresa se alejan demasiado de aquello que la empresa hace, pueden acabar tomando decisiones sobre una realidad que conocen principalmente a través de informes, reuniones o indicadores.
En nuestro caso hemos intentado crecer de otra manera.
No significa que tengamos que estar al día de cada incidencia ni intervenir en todas las obras.
Eso sería imposible y, además, probablemente debilitaría a quienes tienen la responsabilidad directa sobre cada proyecto.
Implicación de los socios no significa microgestión
Los jefes de obra necesitan autonomía.
Dirección Técnica tiene que poder coordinar la producción.
Estudios y Compras debe funcionar con criterio propio.
Una organización no es ágil si todas las decisiones terminan esperando a uno de los socios.
Pero una cosa es no intervenir en todo y otra distinta es desconectarse.
Para nosotros sigue siendo importante ver obras, hablar con arquitectos y clientes, participar en fases de estudio y entender qué dificultades están apareciendo durante la ejecución.
No para supervisar cada detalle, sino para conservar una cierta comprensión de lo que realmente está ocurriendo.
Los indicadores explican qué ocurre, pero no siempre por qué
Hay una diferencia importante entre saber que una obra lleva una semana de retraso y entender por qué.
Entre ver una desviación económica en un informe y conocer qué decisión de proyecto la provocó.
O entre saber que un cliente está preocupado y haber participado en las conversaciones que ayudan a entender qué esperaba realmente del proyecto.
La información puede resumirse bastante bien.
El contexto, bastante menos.
Parte del contexto de una obra empieza a construirse antes de ejecutarla
En nuestros proyectos hay mucho contexto que empieza a construirse antes incluso de que comience la obra.
Durante la fase de estudio hablamos con el arquitecto, conocemos las prioridades del cliente, revisamos soluciones, estudiamos alternativas y vamos entendiendo poco a poco qué tipo de proyecto tenemos delante.
Cuando llega el momento de ejecutar, todo ese conocimiento debe trasladarse al equipo que se hará cargo del día a día.
Pero no todo cabe en un presupuesto, una memoria o una reunión de traspaso.
Hay matices que se han ido construyendo durante semanas o meses: qué preocupa especialmente al cliente, qué partes del proyecto son especialmente importantes para el arquitecto, qué compromisos económicos se han asumido, dónde hemos detectado determinados riesgos o qué alternativas se estudiaron y por qué finalmente se descartaron.
Tener todavía cerca a personas que participaron en esas conversaciones permite recuperar ese contexto cuando aparece una decisión importante.
No para interferir en el día a día de la obra.
Para poder volver al origen si en algún momento hace falta entender por qué estábamos haciendo las cosas de una determinada manera.
Las obras también ayudan a dirigir mejor una constructora
Esta relación funciona también en sentido contrario.
No solo la dirección aporta algo a los proyectos.
Los proyectos aportan una enorme cantidad de información a la dirección.
Cuando sigues suficientemente cerca de las obras entiendes mejor dónde pierde tiempo el equipo, qué proveedores están funcionando especialmente bien, qué procesos estamos complicando innecesariamente o qué necesidades empiezan a repetirse entre proyectos.
A veces una decisión tomada desde oficina parece perfectamente razonable y, cuando vemos cómo funciona realmente en obra, descubrimos que está generando una fricción que no habíamos previsto.
También ocurre al revés.
Una solución que aparece en un proyecto puede enseñarnos algo que luego tiene sentido trasladar al resto de la organización.
Por eso creo que las obras son probablemente una de las fuentes de información más importantes que tiene una constructora sobre sí misma.
Los industriales y proveedores también evolucionan con el tiempo
Esa información no se limita a nuestra propia organización.
También nos permite entender cómo evolucionan las empresas con las que trabajamos.
Muchos de nuestros industriales y proveedores llevan años entrando y saliendo de nuestros proyectos.
Y ellos también cambian.
Una empresa que conocimos cuando estaba formada por unas pocas personas puede crecer, incorporar equipo, asumir obras mayores, profesionalizar su gestión o desarrollar capacidades que antes no tenía.
Ese crecimiento abre oportunidades, pero también trae nuevos retos: organizar mejor, delegar, mantener la calidad, responder a más proyectos simultáneamente o conseguir que la empresa conserve aquello que la hacía especialmente buena cuando era más pequeña.
En cierto modo, son problemas parecidos a los nuestros.
Una red de proveedores de confianza no puede ser estática
Conocer a un proveedor desde hace años no significa que podamos dar por hecho que sigue siendo exactamente la misma empresa.
Hay que seguir viendo cómo trabaja.
Puede haber crecido y estar preparado para asumir algo que cinco años atrás no le habríamos confiado.
O puede ocurrir que determinadas transformaciones lo hayan hecho menos adecuado para un tipo concreto de encargo en el que antes funcionaba especialmente bien.
Por eso una red de confianza tampoco puede ser estática.
La relación acumulada aporta muchísimo valor porque conocemos a las personas, su manera de responder y muchos proyectos compartidos.
Pero esa confianza funciona mejor cuando continúa acompañada de conocimiento actual sobre cómo está evolucionando cada empresa.
Elegir un industrial implica saber quién está preparado hoy para cada proyecto
Estar cerca de las obras también sirve para entender no solo cómo está cambiando BeGlobal, sino cómo está cambiando el ecosistema de industriales y proveedores con el que construimos.
Cuanto más singular es un proyecto, más importante resulta saber no solo quién hizo bien un determinado trabajo hace años, sino quién está preparado hoy para hacer bien este trabajo concreto.
El conocimiento de las obras debe circular por toda la organización
Cuanto más crece una empresa, más fácil es que toda esa información quede distribuida entre muchas personas y muchos proyectos.
Un jefe de obra aprende algo.
Otro descubre una manera mejor de resolver un problema.
Un proveedor propone una solución que funciona especialmente bien.
Dirección Técnica detecta un patrón que empieza a repetirse.
El reto es conseguir que todo ese aprendizaje no quede encerrado dentro de la obra donde apareció.
También ahí la implicación de los socios puede tener valor.
El criterio de una constructora se construye proyecto a proyecto
Una empresa acaba desarrollando criterio con el tiempo.
Aprende qué proyectos encajan con su manera de trabajar, qué riesgos está preparada para asumir, qué nivel de calidad quiere defender, qué relaciones quiere construir con arquitectos y clientes o qué comportamientos no quiere incorporar a su cultura.
Ese criterio no aparece simplemente escribiendo un manual.
Se construye tomando decisiones reales.
A veces aceptando una obra y descubriendo que encajaba muy bien con nuestra forma de trabajar.
Otras rechazando una oportunidad que parecía atractiva pero no tenía las condiciones adecuadas.
Resolviendo un problema de una determinada manera, defendiendo una decisión de calidad aunque tuviera un coste o comprobando que un sistema de trabajo produce mejores resultados que otro.
Si quienes tienen capacidad para modificar la organización siguen conectados con esos momentos, todo ese aprendizaje puede terminar influyendo en cómo funciona la empresa.
¿Hasta dónde deberían implicarse los socios en las obras?
El equilibrio está en no confundir implicación con microgestión.
No creo que una empresa funcione mejor cuanto más intervienen sus socios en las decisiones operativas.
A partir de cierto punto ocurre exactamente lo contrario.
Un jefe de obra necesita sentir que lidera realmente su proyecto.
Dirección Técnica necesita autonomía para organizar la producción.
Y el equipo tiene que poder decidir sin estar preguntándose continuamente qué opinará alguien que no está viviendo el problema de primera mano.
Por eso la implicación útil tiene que ser selectiva.
Estar disponible cuando aparece un cambio de rumbo relevante. Participar en determinadas conversaciones. Visitar obras con suficiente frecuencia para seguir entendiendo qué estamos construyendo.
Mantener relación con arquitectos, clientes y proveedores.
Y escuchar al equipo.
Crecer sin perder contacto con la realidad de los proyectos
La función no es convertir la dirección en una capa adicional de control, sino mantener conectadas dos realidades que con el crecimiento tienden a separarse: la empresa que estamos construyendo y los proyectos que justifican que esa empresa exista.
Creo que ese es uno de los retos más interesantes cuando una constructora pasa de gestionar unas pocas obras a tener muchas simultáneamente.
Necesitas estructura precisamente para dejar de depender de los socios.
Pero tampoco quieres crear una estructura que termine alejándolos completamente de aquello que les permitió construir criterio en primer lugar.
Para nosotros, el equilibrio está en intentar que la organización pueda funcionar sin necesitar nuestra presencia permanente y, al mismo tiempo, seguir suficientemente cerca como para entenderla.
Porque una constructora no mejora únicamente desde una sala de reuniones.
También mejora cuando quienes tienen capacidad para cambiar la organización siguen suficientemente cerca de la obra, del equipo y de las empresas con las que construyen como para entender qué está cambiando y qué merece la pena cambiar con ello.
