En una reforma compleja, el jefe de obra sigue siendo la figura central de la ejecución, pero no debería tener que concentrar por sí solo todo el conocimiento, las decisiones y la coordinación que genera el proyecto.
En BeGlobal trabajamos alrededor de equipos pluridisciplinares y una organización ágil: el jefe de obra coordina distintos equipos alrededor de su proyecto y la Dirección Técnica conecta transversalmente a los jefes de obra de la empresa.
¿Qué papel tiene un jefe de obra en una reforma compleja?
La figura del jefe de obra es central en cualquier ejecución.
Es quien está más cerca de lo que ocurre, quien conoce el estado real de los trabajos y quien concentra buena parte de las decisiones necesarias para que el proyecto avance.
Pero en una reforma compleja, pensar que todo puede organizarse alrededor de una única persona empieza a tener poco sentido.
No porque el jefe de obra necesite que alguien haga su trabajo, sino porque la propia naturaleza del proyecto exige conocimientos, responsabilidades y puntos de vista distintos.
Por eso nosotros entendemos cada obra cada vez menos como una estructura jerárquica y más como un conjunto de equipos pluridisciplinares que tienen que trabajar de forma ágil alrededor de un mismo proyecto.
El jefe de obra está en el centro de esa organización.
Pero no trabaja solo.
En realidad, coordina simultáneamente tres equipos distintos.
Primer equipo: cliente, arquitecto y constructora
El primero lo forman cliente, arquitecto o interiorista y constructora.
Es probablemente el equipo más importante del proyecto porque es donde se encuentran tres conocimientos muy diferentes.
El cliente conoce sus necesidades, sus prioridades y los recursos que quiere destinar al proyecto.
El arquitecto o interiorista conoce la intención de diseño y aquello que debe preservarse para conseguir el resultado previsto.
Y la constructora aporta el conocimiento necesario para convertir todo eso en una ejecución real.
El jefe de obra es quien mantiene conectadas esas tres partes durante la construcción.
No significa que deba tomar todas las decisiones. Muchas corresponderán al arquitecto y otras necesariamente al cliente.
Su responsabilidad es conseguir que las preguntas lleguen a quien puede responderlas, que las consecuencias de cada decisión sean visibles y que la información vuelva a la obra a tiempo para poder actuar.
Es un equipo que no existe necesariamente en un organigrama tradicional, pero que durante unos meses tiene que funcionar como tal.
Cuanto mejor funciona esa relación entre cliente, proyectista y constructora, más capacidad tenemos de resolver las decisiones antes de que se conviertan en problemas de ejecución.
Segundo equipo: industriales y proveedores
El segundo equipo es el que construye físicamente la obra.
En nuestros proyectos pueden intervenir fácilmente 35 o 40 empresas, proveedores e industriales distintos.
Cada uno domina su especialidad, pero ninguno tiene por qué tener la visión completa del proyecto.
Ahí vuelve a ser fundamental el jefe de obra.
Tiene que organizar las entradas, establecer prioridades, compartir la información necesaria y conseguir que trabajos que pertenecen a empresas diferentes encajen entre sí.
Porque coordinar industriales no consiste únicamente en conseguir que cada uno llegue el día previsto.
Una carpintería depende de unas medidas. Esas medidas pueden depender de un revestimiento. El revestimiento puede estar condicionado por una instalación que ejecuta otra empresa.
El jefe de obra tiene que entender esas relaciones y conseguir que cada industrial trabaje no solo pensando en su propia partida, sino en aquello que ocurre antes y después de ella.
Durante unos meses, empresas completamente independientes tienen que comportarse como partes de un mismo equipo.
Eso también es construir.
Tercer equipo: la organización interna de la constructora
El jefe de obra tampoco debería enfrentarse solo a toda la información que genera el proyecto.
Por eso existe un tercer equipo, interno, que le aporta apoyo desde distintos ámbitos de la organización.
Estudios y Compras puede desarrollar valoraciones, consultar proveedores, comparar propuestas y gestionar contrataciones a partir de las necesidades que plantea la obra.
La Dirección Comercial, que ha participado en la fase de estudio y conoce las conversaciones mantenidas con cliente y arquitecto antes del inicio, puede intervenir cuando aparece un cambio de rumbo suficientemente relevante como para revisar los principios con los que se planteó el proyecto.
No tiene que estar al día de cada incidencia cotidiana.
Su función es distinta: ayudar a salvaguardar los valores, prioridades y compromisos fundamentales del proyecto cuando una decisión importante amenaza con modificarlos.
Y el jefe de obra sigue siendo quien articula ese equipo interno alrededor de las necesidades reales de la ejecución.
No se trata de enviar cada cuestión a toda la organización.
Se trata de saber a quién necesitamos incorporar para resolverla.
¿Qué significa trabajar con una organización ágil en construcción?
Trabajar con equipos pluridisciplinares no consiste en multiplicar interlocutores, reuniones o validaciones.
Eso podría hacer la organización más lenta, no más ágil.
La agilidad aparece cuando una cuestión puede llegar rápidamente a la persona que tiene el conocimiento necesario para resolverla.
Habrá decisiones que el jefe de obra pueda tomar directamente. Otras necesitarán al arquitecto. Algunas requerirán sentar al industrial que finalmente va a ejecutar la solución. En otras tendrá sentido involucrar a Estudios y Compras, al cliente o recuperar a Dirección Comercial.
El equipo cambia según la pregunta.
No todo el mundo necesita saberlo todo.
Pero la persona adecuada sí necesita disponer de la información suficiente en el momento adecuado.
En una obra compleja, organizar bien esas conexiones puede ser tan importante como organizar físicamente los trabajos.
Dirección Técnica: coordinar a los jefes de obra
Existe además otra capa dentro de la organización: la Dirección Técnica.
Su función no es incorporarse al equipo de cada obra ni sustituir al jefe de obra en sus decisiones.
Su ámbito es el conjunto de la producción.
La Dirección Técnica coordina a todos los jefes de obra de la empresa y mantiene una visión transversal sobre los proyectos que están en marcha.
Esto permite detectar necesidades de apoyo, compartir recursos, identificar pérdidas de ritmo y velar por que las distintas obras mantengan el nivel de calidad esperado.
Mientras cada jefe de obra está necesariamente concentrado en su proyecto, Dirección Técnica puede observar lo que está ocurriendo en el conjunto.
Compartir conocimiento entre obras también forma parte de la organización
La posición transversal de Dirección Técnica permite además compartir conocimiento entre proyectos.
Una solución que ha funcionado en una obra puede resultar útil en otra.
Un problema detectado en un proyecto puede prevenirse en los siguientes.
Y una dificultad puntual de un jefe de obra puede resolverse recurriendo a experiencia existente en otro punto del equipo.
De esta manera, el conocimiento no queda encerrado dentro de cada obra.
Circula por la organización.
Un buen jefe de obra no necesita tener todas las respuestas
Quizá esta sea la consecuencia más importante de trabajar así.
Un buen jefe de obra no necesita tener todas las respuestas.
Necesita saber construir equipos capaces de encontrarlas.
Coordina al equipo formado por cliente, arquitecto y constructora.
Coordina a los industriales y proveedores que materializan el proyecto.
Y coordina los recursos internos que la empresa pone a su disposición para ayudarle a ejecutar.
Por encima, la Dirección Técnica conecta a los distintos jefes de obra y ayuda a que toda esa experiencia no funcione como una colección de proyectos aislados, sino como una organización que aprende y comparte conocimiento.
Qué entendemos por una organización ágil aplicada a la obra
Eso es, para nosotros, una organización ágil.
No una estructura en la que desaparecen las responsabilidades, sino una en la que el conocimiento puede moverse rápidamente hacia el lugar donde hace falta.
Hay proyectos que pueden gestionarse perfectamente alrededor de una persona con mucha experiencia.
Pero cuando la complejidad aumenta, creemos que el modelo cambia.
Ya no se trata de encontrar a alguien capaz de controlarlo todo.
Se trata de construir equipos pluridisciplinares bien coordinados, capaces de incorporar el conocimiento adecuado en cada momento sin perder velocidad ni claridad en la toma de decisiones.
Porque hay proyectos que necesitan un buen jefe de obra.
Y hay proyectos que necesitan que ese jefe de obra tenga toda una organización trabajando con él.
